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Ética y compensación con incentivos: una bomba de tiempo

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Buscando el mal comportamiento oculto tras el buen rendimiento

Por: Richard Bistrong*

Los incentivos están teniendo un impacto significativo y mensurable sobre la conducta corporativa y el comportamiento ético individual. ¿Es hora de eliminar las bombas de tiempo en esta área?

En un artículo reciente del Wall Street Journal, se informó que “algunos observadores de la industria farmacéutica dicen que los incentivos Mylan pueden haber jugado un papel en el aumento abrupto de sus precios para la EpiPen”. El artículo se refirió tanto a los premios únicos por duplicar las ganancias por acción como a los “incentivos a corto plazo relacionados con objetivos igualmente ambiciosos”. No es necesario entrar en un debate sobre este tema, sólo tenemos que observar otros eventos recientes, incluyendo el escándalo de Volkswagen diesel, y la reciente multa 185 millones de dólares impuesta a Wells-Fargo ―incluyendo la penalización por 100 millones de la Oficina de Protección Financiera del Consumidor― para apreciar que los incentivos están teniendo un impacto significativo y ahora medible en la conducta corporativa y en el comportamiento ético individual.

La cuestión de los incentivos parece tener un efecto polarizador en el debate sobre el cumplimiento. Por un lado, es razonable argumentar que no deben darse recompensas a las personas para que se comporten éticamente y que la gente con conductas éticas no puede “desviarse” hacia una mala conducta debido a los incentivos. Pero, hay un grupo de investigación y opinión que piensa lo contrario. Desde mi perspectiva de vanguardia, habiendo pasado más de una década en el campo de la gestión de ventas internacionales donde los lucrativos planes de compensación de incentivos se cruzaban con el comercio, pienso que este asunto se está convirtiendo en el centro de la discusión y en una parte crítica del discurso sobre el cumplimiento.

En el convincente artículo “Las cinco principales fallas empresariales que podrían conducir a un escándalo corporativo” , co-publicado por el Instituto de Ética Empresarial (IBE por sus siglas en inglés), los autores encontraron que dos “señales de advertencia de una cultura pobre y potencialmente perjudicial que podría conducir a escándalos empresariales” fueron los altos niveles de estrés corporativo y las políticas de remuneración defectuosas. El informe enfatizó que “un enfoque obsesivo en los objetivos a corto plazo” fue un factor que contribuyó significativamente a los comportamientos antiéticos.

De hecho, como dice Marc Hodak, profesor adjunto en la Universidad de Nueva York y director gerente de Hodak Value Advisors, “la mayoría de los incentivos son invisibles para la administración”; a lo que yo añadiría, hasta que la marea disminuye. Como lo afirma Hodak, “el mal comportamiento se esconde detrás del buen desempeño” y esta es una de las razones por las cuales, a menudo, pasa desapercibido y elude los controles.

Después de todo, si alguien está cumpliendo y superando las metas financieras trimestre tras trimestre no hay una motivación para preguntar “¿cómo lo está logrando?”. Esto es especialmente cierto en mercados inestables y en condiciones económicas erráticas. Entonces ¿cómo y dónde podemos buscar los incentivos “bomba de tiempo” como Hodak los llama? ¿Podemos realizar una limpieza para eliminar estas peligrosas bombas? Yo ofrecería algunas variables a considerar, especialmente para las organizaciones que tienen equipos trabajando en alto riesgo, con baja integridad, y en las regiones, donde el riesgo y la oportunidad abundan. También, considero relevantes estas variables para las multinacionales que operan en mercados inestables e impredecibles.

1. ¿Qué cantidad de la bonificación total debe ser variable?

Para aquellos que trabajan en mercados “fronterizos” de alto riesgo, donde las oportunidades lucrativas de negocios a menudo se cruzan con terceros corruptos y usuarios finales, ¿Qué cantidad de la compensación total debe basarse en el rendimiento? Si usted está orientado hacia un crecimiento de negocios a largo plazo sostenible y ético, en estas regiones el proceso toma tiempo. Alguien podría estar trabajando durante años en un territorio, identificando socios éticos, haciendo presentaciones de ventas, sin obtener resultados medibles. ¿Debería penalizarse a esta persona por incumplimiento por haber adoptado una visión paciente y a largo plazo del mercado, acorde a la cual el progreso podría ser lento en las etapas iniciales del ciclo de ventas?

2. ¿Cómo se deben asignar los incentivos variables?

Existen varias posibilidades para indexar un bono, incluyendo el rendimiento corporativo, grupal o personal. En el terreno, a la compensación personal se la llama “come lo que matas”. Una vez más, para aquellos que trabajan en mercados lucrativos, donde las instituciones del Estado son a menudo débiles y se caracterizan por la inestabilidad en las adquisiciones ¿qué tipo de mensaje transmite el método “come lo que matas”? ¿Sería mejor recompensar a este personal de primera línea de acuerdo a su desempeño corporativo; así como darle incentivos por promover los objetivos de negocios éticos a nivel social y de equipo, y así establecer una medida colectiva de éxito? ¿O, tal vez, sería adecuado proponer una mezcla de los tres tipos de incentivos, dependiendo del perfil de riesgo de la región? ¿Debe la asignación ser igual para alguien que trabaja en Europa Occidental que para alguien que se desempeña en el Medio Oriente?

3. ¿Con qué frecuencia se deben asignar los incentivos?

Trabajé para una empresa pública, y comprendo tanto la necesidad como la expectativa del pronóstico trimestral y de las cuotas. Pero, en el peor de los casos, si uno tiene a alguien al frente de los negocios internacionales, y lo que está entre esa persona y el cumplimiento de la cuota y de la bonificación trimestral es un envío atascado en las aduanas o en el proceso de inspección que fácilmente podría liberarse con un pequeño soborno ¿cuál es el mensaje de la política empresarial? Es, “no importa qué, no”, incluso a costa del incentivo del trimestre. ¿Su personal de campo comprende y adopta una cultura corporativa que promueve la ética por encima de las proyecciones de rendimiento? ¿Se sienten respaldados, sabiendo que la venta puede ser fácilmente efectuada el siguiente trimestre y todos trabajan juntos para resolver el problema? O hay un sordo pero fuerte mensaje de “logra que el trato se haga”. Recuerde que el personal le informa a los gerentes regionales, no a los funcionarios de cumplimiento. Entonces ¿cuál es el tono proveniente de los mandos medios cuando se acerca el fin del trimestre?

He estado presente en esas decisiones de proyecciones, y pueden ser muy estresantes; tanto para los individuos como para los equipos.

Estas son sólo algunas variables que podrían tenerse en cuenta para “eliminar las bombas en el área de los incentivos”. Recordemos que cuando tanto el mensaje de “lograr que el trato se realice” como los incentivos para ganar son más fuertes que la premisa de: “nos importa la forma en que logras hacer el trato”; entonces, las bombas de tiempo explotan.

 

* Richard Bistrong actualmente ofrece consultoría a diferentes organizaciones a través de su empresa, Front-Line Anti-Bribery LLC. También  comparte su experiencia sobre el cumplimiento, la lucha contra la corrupción y los desafíos éticos en el ámbito de los negocios internacionales, reflexionando sobre su propia perspectiva y práctica como ex ejecutivo de ventas y cooperador en la aplicación de la ley.

[1] “Top Five Business Flaws that Could Lead to a Corporate Scandal”. 

Recuperado de: http://corporatecomplianceinsights.com/ 

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