Por: Richard Chambers*
En anteriores artículos, he escrito acerca de fallas de gobierno que salieron a la luz en tres organizaciones dispares, Toshiba, Hertz y la FIFA. Estos casos, en mi opinión, tienen dos rasgos notables en común:
- La presencia de pautas fuertes e inapropiadas provenientes de las directivas que triunfaron sobre los controles internos en detrimento de la organización y sus partes interesadas.
- Las fallas de control interno y de gobierno que aparentemente permitieron que las presuntas irregularidades continuaran durante períodos prolongados de tiempo.
En cada caso, hemos sabido de fallas en el control interno que se manifiestaron en irregularidades contables prolongadas y sistemáticas o en presunta corrupción. Los detalles son fundamentales desde el punto de vista forense, pero es importante no quedar atrapados inmediatamente en ellos. La lección que estos fracasos de alto perfil ofrecen es que unas pautas enérgicas inapropiadas provenientes de la dirección pueden, con facilidad, volver los procesos de control interno y las políticas prácticamente inútiles.
Mucho se ha escrito acerca de los fallos en el sistema provenientes de los directivos y de sus ejecutivos de apoyo inmediato, incluida auditoría interna, en estas organizaciones. Por desgracia, nunca sabremos si auditoría interna u otras personas en la FIFA, Toshiba o Hertz intentaron ―sin éxito― alertar sobre un control interno deficiente, una información financiera errónea o unas directrices inadecuadas por parte de las instancias superiores.
La pregunta, entonces, es: ¿Cómo pueden las organizaciones servir mejor a sus accionistas y partes interesadas, a la altura de los valores esperados y corregir deficiencias de control interno antes de que se les salgan de las manos?
Una publicación reciente del Grupo 30 “Conducta y Cultura de Banca: un llamado para una reforma duradera y global” [1] , proporciona información útil para responder a esta pregunta. El informe incluye un análisis exhaustivo de las fallas culturales dentro de la banca moderna que han contribuido a la pérdida de confianza del público en la industria financiera. El informe solicita a la banca global que identifique los valores y las conductas deseadas, se centre en ellas e introduzca medidas para arraigarlas en todos los aspectos de la industria. También, solicita a la industria que adopte las Tres Líneas del Modelo de Defensa para articular claramente las responsabilidades en cuanto a los valores y las conductas deseadas. Esto incluye asegurar el papel de auditoría interna como la tercera línea de defensa, en su papel de proveedor independiente y objetivo de aseguramiento.
Este no es un concepto nuevo; ya fue etiquetado anteriormente como “controles de auditoría blandos”, luego como “pautas de auditoría en las instancias superiores” y ahora ha sido llamado “cultura de auditoría”. Sin embargo, el papel de auditoría interna no ha avanzado hacia la vanguardia. Tal vez ya es hora de que lo haga.
En el 2014, escribí sobre cómo la cultura de auditoría podría ser la nueva frontera de la auditoría interna (new frontier for internal audit). En esta entrada de blog se discutió la necesidad de que auditoría interna desarrolle habilidades que combinen medidas subjetivas y objetivas para examinar con éxito la cultura corporativa. Estas habilidades cuantitativas y cualitativas son una necesidad si hemos de considerar la cultura de auditoría como algo más que una simple lista de control de políticas y protocolos que aportan tranquilidad. En última instancia, el éxito de la cultura de auditoría radica en llegar a la raíz de los problemas que comienzan con, o son alimentados por, debilidades en la cultura corporativa.
Aunque auditoría interna puede desarrollar rápidamente las habilidades necesarias para controlar la cultura corporativa; es necesario entender que no solo es un compromiso estándar, sino que es una práctica que auditoría interna debe llevar a cabo a todos los niveles de forma continua. Es más, los auditores internos deben reconocer que las pautas provenientes de las altas esferas no se limitan a la Dirección. Jefes de filiales o de divisiones dentro de una organización establecen a menudo sus propias pautas que pueden reflejar o bien contradecir la cultura corporativa deseada. Auditoría interna se encuentra en una posición única para vigilar la cultura corporativa a nivel tanto micro como macro.
Debemos comenzar seriamente la conversación sobre cómo la profesión puede avanzar en este tema. El primer paso fundamental es definir qué significa la “cultura de auditoría”. Creo que tal definición debe incluir un profundo conocimiento tanto de los elementos explícitos como de los no explícitos de la cultura de la organización y la identificación de situaciones en las que ciertos comportamientos o acciones pueden ser incompatibles con la cultura deseada. En todos los casos, se debe informar a la primera indicación de una posible desconexión entre la cultura corporativa y las acciones emprendidas. Este proceso se inicia asegurándose de que todos los ejecutivos en una posición de influencia no sólo repitan el discurso de la cultura corporativa, sino que actúen en consecuencia.
* Presidente y Director General del Instituto de Auditores Internos (Institute of Internal Auditors), asociación profesional global y organismo de normalización de 180.000 auditores internos en 190 países.
[1] “Banking Conduct and Culture: A Call for Sustained and Comprehensive Reform”.
Este artículo fue reeditado con la autorización del Instituto de Auditores Internos.
Recuperado de: http://corporatecomplianceinsights.com